Notas e Informes para el Autotransporte: noviembre 2004

11/30/2004

EUdeNA / CANADA - Camioneros hacen frente a nuevas reglas de cruce de la frontera

WINNIPEG, CAN – 18/11/04 - Los camioneros están contando con viajes más ásperos en las semanas próximas mientras se ajustan a las nuevas reglas, las cuales requieren detallar electrónicamente todas las cargas comerciales que entran en los Estados Unidos.

Antes del 15 de Diciembre, todos los camioneros que salen de Manitoba para los EU de NA, tendrán que enviar información sobre su carga por email a la Aduana de los EU de NA, una hora antes de llegar a la frontera.

Los cambios, causados por los ataques del 11 de Septiembre, se diseñan para impedir la entrada a los EU de NA, de gente y mercancías indeseables, sin constreñir el comercio legítimo.

Mike Milne de la Patrulla de Frontera de los EU de NA dice que las nuevas reglas simplemente traen al paso de frontera por tierra normas que están en línea con lo que ya se aplican en los puertos y aeropuertos de EU de NA. Agregando: “Los cambios facilitarán un comercio más rápido, si los camioneros cumplen. Cuanto más pronto sea adelantada esa información, más fácil será mover el envío una vez que llegue la frontera".

Sheldon Novak es un funcionario de Aduana para Payne Trucking, compañía de Winnipeg que envíe 50 a 75 camiones a través de la frontera cada día. Él entiende la lógica detrás de las nuevas reglas, pero dice que están aplicándose demasiado repentinamente.

"Hay muchos cambios en un período de tiempo muy corto," dice, "Nada ha sido, clara y completamente explicado. Los Aduaneros de ESTADOS UNIDOS dicen: 'Esto es lo que deseamos. Cómo usted lo hacen, es problema de ustedes'".

Mientras que ambos lados se ajustan al nuevo sistema, los camiones que no estén conformes con las reglas recibirán simplemente una advertencia. Sin embargo, las multas –tan pronto impuestas- son escalonadas: $5.000 para una primera ofensa, y $10.000 para las violaciones subsecuentes. En última instancia, las compañías de transporte podrían tener su carga volviendo desde la frontera.

Bob Dolyniuk de la Asociación Camioneros de Manitoba, Manitoba Trucking Association, apoya la racionalidad para divulgación de las nuevas reglas, pero él espera que las multas no sean simplemente una caja de efectivo para el gobierno de EU de NA.

"Usted está hablando de montos significativos en dólares," dice, "Francamente, hemos tenido algunos miembros que se han cuestionado si desean o no continuar funcionando a través de la frontera."

La Agencia de Seguridad de las Fronteras de Canadá está trabajando en un sistema similar para seguir la entrada de camiones de carga. Se espera que esté en vigencia antes de 2006.

VOLVO: Estocolmo, cuidado ambiental crea importante compra autobuses

Volvo Buses, ha recibido un pedido para 184 autobuses articulados desde Estocolmo, Suecia.

GOTEBORG, Suecia, 3/11/04 -PrimeZone (press release) - Dichas unidades serán utilizados para los pasajeros que deberán estacionar sus coches fuera de la ciudad, cuando la misma comience a aplicar el próximo verano, las nuevas reglas para el cuidado del medio ambiente.

Un ensayo será llevado a cabo a partir del verano, el próximo año, para las, así llamadas, cargas ambientales o cargas de la congestión. Los conductores que deseen conducir hacia o desde Estocolmo días hábiles, durante horas laborales, tendrán que pagar un derecho. Las cargas se están introduciendo por razones ambientales y se espera que muchas personas estacionarán sus coches, y continuarán su recorrido por transporte público, en lugar de otro. Alrededor de 200 o más autobuses serán necesarios para manejar estos pasajeros adicionales. Está claro ahora que Volvo Buses proveerá casi todos estos autobuses nuevos. La orden para los 184 autobuses articulados, ha sido puesta por tres operadores: Swebus, Busslink y Connex.

Es este el pedido más grande realizado desde Suecia por autobuses Volvo, para entregar en un solo año. “Todos sabemos que el ambiente será mejorado si más pasajeros viajan en autobús, en vez del coche", dice Stefan Guttman, CEO de los Volvo Buses en Suecia. “Deseo que nuestros nuevos y modernos buses, ayudarán a que más conductores en Estocolmo, descubran las ventajas de viajar por bus”

El pedido es por 175 unidades del Volvo 8500 LEAs. Éstos son buses articulados largos de 18,7 m, con entrada baja para facilitar el ingreso de los pasajeros lisiados o con sillas de rueda. El modelo está equipado con un motor diesel 9 litros, que está situado verticalmente en la parte delantera del autobús. “El Volvo 8500 LEA es nuestro nuevo autobús de entrada-baja", agrega Guttman, “y ha satisfecho las altas expectativas de los clientes, y las ventas de este modelo excedieron todos los pronósticos."

El chasis es manufacturado en Boras, y la carrocería será fabricada por la planta de Saffle, ambas plantas de Volvo localizadas en Suecia. Los nueve autobuses restantes también serán articulados, pero serán el modelo de Volvo 7700 con un motor de gas natural. La entrega será entre febrero y agosto de 2005.

Volvo Bus Corporation
Es el segundo gran fabricante de buses y coches grandes, en el mundo. La gama abarca los vehículos completos, chasis, carrocerías de autobús, soluciones para sistemas del transporte urbano, alquiler con opción a compra, financiamiento, y contratos de servicio de mantenimiento. Volvo Bus Corporation es parte del Grupo Volvo, uno de los principales fabricantes del mundo de camiones, autobuses y equipos de construcción, de sistemas de impulsión para usos marinos e industriales, componentes aeroespaciales, y de servicios. El grupo también proporciona las soluciones completas para el financiamiento y el servicio.

TECNOLOGIA: Los autobúses híbridos de Aire y Cinc, prontos a salir al mercado

3/11/04 - La División Vehículos Eléctricos de Arotech Corporation ha hecho funcionar con éxito su prototipo eléctrico híbrido de autobús a células de combustible: cinc y aire, usando el cinc comercialmente disponible más bien que el cinc dendrítico propietario requerido hasta ahora. Esto podría levantar las perspectivas de comercializar el autobús híbrido de aire y cinc que ahora está en su cuarta fase, y final, de su programa de desarrollo.

El autobús eléctrico-híbrido de 40 pies, utiliza de combustible células Arotech de cinc y aire, como fuente de energía primaria, la cual combinada con un paquete de ultracapacitores recargados a través de regeneradores de energía por el freno de la unidad, ayuda a los fines de levantar la aceleración. El autobús, utiliza un motor General Electric de 200hp, a inducción, enfriado por líquido, con un radio de acción de 133 millas en un ciclo de manejo urbano.

Los módulos de la célula de combustible cinc-aire de Arotech, contienen 47 células individuales de succión aire conectadas en serie. El autobús lleva tres bandejas de 6 módulos cada una, para una capacidad combinada a bordo de 312 kWh de energía.

Cada célula consiste en un cassette reemplazable de combustible anódico de partículas de cinc, en una solución líquida de hidróxido de potasio (KOH). El cassette es flanqueado en dos lados por cátodos de alta potencia de reducción de oxígeno.

El oxígeno del aire reacciona con el cátodo para producir iones del hidróxido. Estos a su turno reaccionan con el combustible del cinc dentro de la célula, produciendo el óxido de cinc y energía. La célula de combustible de Cinc y Aire, a bordo, tiene una densidad de energía de alrededor de 200 Wh/kg y un poder energético de 90 W/kg al 80% de profundidad de descarga, mejor en densidad de energía que otros tipos, competidores, de baterías según lo demostrado en la tabla abajo, pero más débil que la mayoría en lo referido, específicamente, a la energía de salida.

La densidad de la energía, para un vehículo, es una medida de cuánta energía se puede almacenar por unidad de peso; y esto afecta el rendimiento. El poder energético, para un vehículo, es una medida de la cantidad de energía lanzada por unidad de peso; y esto afecta la aceleración. Por ejemplo: La alta densidad de la energía y un alto poder energético entregan un rendimiento de largo alcance y gran funcionamiento. Una alta densidad de la energía y un bajo poder energético proporcionan un rendimiento largo, pero una aceleración más lenta. Comparativamente: La gasolina, tiene una densidad de energía de aproximadamente 13.000 Wh/kg (13 kWh/kg).

El Consorcio para la Batería de Avanzada de los EU de NA. (USABC, cuyos miembros son: Las Tres Grandes de Detroit, el Instituto de Investigación de la Energía Eléctrica, los fabricantes de baterías, y la DOE), establecido para desarrollar baterías eléctricas para la siguiente generación de vehículos, han fijado las metas de funcionamiento de largo rendimiento para las baterías de EV, ellas son, una densidad de energía de 200 Wh/kg, y un poder energético de 400 W/kg.

Para compensar la densidad de energía más baja, Arotech utilizó el diseño híbrido para aumentar la aceleración con el uso de los ultracapacitors.

Tipos de baterías de HEV
Batería Densidad de la energía Poder Energético
(Wh/kg) (W/kg)
Lead-Acid 25 a 3575 a 130
Lead-Acid Avanzado 35 a 42240 a 412
Hidruro Del Níquel-Metal (NiMH) 50 a 80150 a 250
Níquel- (NiCd) 35-5750 a 200
Litio-Ion (Li-Ion) 100 a 150300
Cinc-Bromuro 56-70100
Litio-Polímero 100 a 155100 a 315
NaNiCl 90100
Cinc-Aire 110 a 200100
Cinc-Aire, de Arotech 200 90
Redox sel Vanadio 50110
Meta del largo plazo de USABC 200 400

En vez de recargar las células agotadas del combustible de Aire Cinc a bordo, los módulos gastados son cambiados por otros nuevos. Los cassettes agotados se recargan electroquímicamente en lugares especiales de regeneración, usando electricidad, se reciclan mecánicamente y se devuelven para su uso.

Arotech también está implicado en un proyecto de investigación alemán para desarrollar un vehículo híbrido usando las baterías del Cinc y Aire como la fuente de energía primaria. El diseño de vehículo se basa en una furgoneta de carga de Daimler Chrysler y utilizará también baterías Varta de alta energía y los ultracapacitors bajo desarrollo de Dornier GmbH y EPOC AG.

Las 'Tres Grandes' retornan al encanto en el Distrito Federal

WASHINGTON –USA - 26/9/04 - Las automotrices de Detroit se están dando una renovación en la capital de la nación.

Ya era hora.

Con Toyota Motor Co. ganando los aplausos para los vehículos híbridos y otros competidores extranjeros que haciendo nuevos amigos al crear plantas de trabajo en el sur, Detroit está trabajando para transformar su imagen aquí: De viejos obstruccionistas de la economía, expertos en usar la palabra "no", en compañías envueltas en un proceso de cambios en las políticas de sus negocios que las pueden afectar dramáticamente.

Cambios que no llegarán demasiado pronto para las familias y los estados como Michigan cuyos sustentos dependan de Detroit. La ofensiva del encanto significará el acercamiento tradicional del Detroit que cambia a Washington, mostrar, escuchar y educar más, torear menos y entender que las asunciones políticas sobre amigos y enemigos han sido cambiadas por la demografía, una creciente aceptación de dos partidos políticos de la responsabilidad ambiental, y el éxito de los competidores extranjeros.

El control del Congreso y de la Casa Blanca estarán en juego en Noviembre y las automotrices de Detroit reconstruyen sus equipos de Washington, para levantar la visibilidad de sus CEOs; particularmente Rick Wagoner, Presidente de GM, y Bill Ford Jr, Presidente de Ford Motor Co.; alrededor de la colina de Capitol, introduciendo a los dirigentes decisivos en el conocimiento de la avanzada tecnología de los vehículos, y detallando su impacto en la economía.

No hacer nada no es una opción.

"Hay un movimiento lejos de ser amistoso con la industria auto”, decía el Representante Joe Knollenberg, en las colinas de R-Farmington, sobre muchos de sus colegas del Congreso, incluyendo a los Republicanos, "Las compañías de autos, ellas mismas, deslizaron estar desconectadas con la escena en Washington. Pero eso está cambiando."

Tanto Republicanos como Demócratas dicen que los automotrices de Detroit siguen cargadas por contradicciones entre el pasado y el presente. Dicen que las llamadas para la ayuda federal por el machacante "costo heredado" asociado a las pensiones, y los generosos planes de cuidado de la salud, dejados de lado por los Republicanos aquí, no ajustan con las largas y abundantes historias de las automotrices estipulando con el sindicato de los United Auto Workers.

Esa Detroit no debe esperar que los Republicanos, ahora en mayoría en la Casa y el Senado, salten en su defensa cuando las Tres Grandes acordaron en 1999 hacer un día de fiesta pago, para los miembros del UAW, el día de elección, así podrían elegir a los Demócratas.

O sucede que los fabricantes extranjeros de autos están ampliando sus plantas o construyendo nuevas en lugares como Alabama, Mississippi, Tennessee, Indiana y Tejas, haciendo nuevos amigos en Washington, mientras que los de Detroit reducen lentamente el empleo por toda la nación a pesar de reinversiones en instalaciones existentes para los nuevos coches y carros.

Nada de esto es nuevo para GM, Ford, y Chrysler. Pero explica porqué GM ha estado ampliando a su personal en Washington en los últimos años; porqué DaimlerChrysler tomó a un anterior funcionario de la administración Bush para dirigir su oficina de Washington; y porqué Ford barrió al superior de sus oficinas en el Distrito Federal y la substituyó por un trío de Republicanos comparativamente jóvenes, atados fuertemente a la Casa Blanca y a los líderes del Congreso. Se espera ensamblar pronto otro equipo, esta vez Demócrata.

"Deseamos estar más que bloqueando cosas," dijo Ziad Ojakli, vice presidente del grupo Ford para los asuntos corporativos y anterior lobista de la Casa Blanca ante el Senado. "Esa filosofía me atrajo a Ford: ¿Cómo conduce usted de manera positiva? No estando debajo de las cosas rotas. Sino estando sobre las cosas, del edificio para arriba."

La imagen necesita reparación

Tan idealista como que pueden sonar viniendo de un recién llegado corporativo el cual empleará sobre todo su sabiduría política para las conexiones, también señalan, cuales deberán ser la dirección de Ford y sus rivales de Detroit, si esperan reparar una imagen estropeada por décadas de estereotipos, oposición vocal a una economía en el combustible, y más recientemente, “tocando” peligros en los costos de levantamiento del cuidado médico.

La percepción puede estar del lado de los detractores de Detroit, y en Washington, la percepción es a menudo realidad. Pero los hechos pueden ser cosas obstinados, también, GM, Ford y Chrysler se están preparando para levantar el volumen y hablar de cuan importantes son ellas, individual y colectivamente, para la economía de los EU de NA y en la economía de los distritos de cada componente del Congreso por toda la nación.

En enero, GM, Ford y Chrysler entregarán un papel titulado "la contribución de la industria del auto a la economía americana" a todos los miembros del nuevo Congreso. Según una copia de bosquejo, dirán a los legisladores que las automotrices de Detroit fabrican 75 por ciento, 8,9 millones, de los coches y de los camiones montados en los Estados Unidos, emplean 87 por ciento de los trabajadores de autos de la nación y que han invertido en los EU de NA $176 mil millones en instalaciones desde el año ‘80, comparados a los $27 mil millones de los japoneses y otros fabricantes del exterior.

El punto del ejercicio no es tanto denigrar la competencia (porque no lo hace realmente, en vista de la de la expansión alemana y japonesa en autos en los Estados Unidos) como recordar al Congreso cuan persuasivo y económicamente poderoso son aún las fabricantes de Detroit, a pesar de beneficios débiles y cuota de mercado deslizada.

Otro ejercicio que podría considerarse es éste: Toyota periódicamente da recepciones para los miembros del Congreso cuyos distritos incluyen las plantas de Toyota, las oficinas de ventas y las instalaciones de investigación & desarrollo, y cada año las recepciones son más grandes. Imagínese si GM, Ford y Chrysler realizaran un evento similar, juntos o separadas.

El lugar sería resaltado, una declaración necesaria en el mundo simbólico de Washington, pero no suficiente. Detroit todavía maneja poder económico enorme, recordamos que la ciudad del motor estaba entre las primeras para la administración Bush después de los ataques terroristas del 11 de Septiembre, pero nada se hizo con menos eficacia en el mundo político de Washington, a pesar de una década del control republicano.

El golpe ha declinado

La declinación de Detroit en Washington se refleja como una diapositiva en la cuota de mercado, a pesar de los esfuerzos de los veterano legisladores John Dingell, Sander Levin, y el Sen. Carl Levin, para salvaguardar la industria. El reconocimiento más claro de la declinante influencia de los fabricantes de autos, es la evidencia de sus movimientos para invertir la tendencia.

GM está presionando a ejecutivos "senior" a hacer cuadruplicadas contribuciones, figuradas, a los comités de acción política, revirtiendo lo realizado el año pasado. El Presidente Rick Wagoner está pasando más tiempo trabajando en los pasillos del Congreso, refutando las percepciones de, eso que Detroit llama, una urgente aprobación de un sistema nacional para el cuidado de la salud, y llevando a cabo negociaciones francas con los miembros tales como Rep. Mike Rogers, R. Lansing, sin miedo de detallar los problemas políticos de la industria en Washington, por lo menos como él los ve.

Para levantar su perfil en las cosas que podrían afectar positivamente su línea de fondo, Ford está apuntando a colocar ejecutivos "senior" en reuniones, con estatura conveniente, en Washington, tal como el apuntamiento del Jefe de Operaciones Jim Padilla a la del Presidente de la Comisión de Industria.

Ford también montó en Junio un evento del tipo, venga y manéjelo, en Washington, para su híbrido Escape Hybrid SUV. Preparado para los miembros del Congreso y los componentes de su staff, muchos de los cuales asumían, probablemente, que los únicos híbridos a gasolina y electricidad disponibles en América eran los provenientes de Japón. Ford menciona que 160 personas condujeron los vehículos, 50 de los cuales eran miembros del congreso.

En Julio último, cuenta Bill Ford, mezclado en una recepción pequeña en la colina del Capitolio, parado cerca del portavoz de la Casa Blanca, el líder de la mayoría del senado, y con el Rep. Bill Thomas, presidente del Comité de Medios, bromeaban sobre las virtudes del Ford Mustang.

Para que el trabajo de Detroit en Washington tenga éxito, o aún haga algún progreso, Bill Ford y sus rivales del otro lado de la ciudad de Detroit deberán hacer mucho más que esa clase de politiquería, no menos.

"No ha habido una comprensión completa de la importancia de la industria del auto aquí," dijo el Representante Sander Levin, D-Roseville. "Han tomado medidas importantes para mejorar su producto, para mejorar su organización entera, para racionalizarla, para reacondicionarla cuando sea necesario, pero aún cuando realicen las mismas, no ha sido bastante."

Productos nuevos y cambio de actitud, desvelan a las 'Tres Grandes'

3/10/04 - Aquí está la pregunta esa que se sobrepone a las demás, para las automotrices de Detroit: ¿Cuándo las mejoras en sus coches y carros nuevos romperán el ciclo de la falta de respeto que todavía los desvela?

Probablemente no lo suficientemente pronto para aligerar la carga de sus balances. Pero el respeto volverá, porque los “fierros” nuevos de Detroit están llegando a los salones de muestras, y son demasiado buenos para ignorarlos.

Lo cual no obsta respecto a los pesados "costos de la herencia," o las desventajas comparativas de las sindicatos, o respecto a las cargas del cuidado de la salud, que los competidores alemanes y japoneses realmente no tienen. El pasado de Detroit se remonta a partir de las ruedas de sus productos, no desde las regulaciones ni desde la política.

Aquellos que prestan atención ven a la ciudad natal de las automotrices igualar y, en algunos casos, pasar a sus competidores. La depresión significa, por lo menos para los jefes de Detroit, que el reconocimiento del cambio no ha llegado todavía a alcanzar el punto crítico de la inflexión, desde el cual Detroit estaría nuevamente “fresca”.

Pero lo conseguirá

El 300C de Chrysler es el último de una cadena de productos de la unidad norteamericana de DaimlerChrysler AG, la cual crece en forma impresionante con cada nuevo modelo: Como el distintivo Crossfire roadster, el Dodge Mágnum, o un nuevo Grand Cherokee.

El renacimiento de Cadillac de GM, es la mejor historia de la vuelta de una marca de fábrica de Detroit en una década. Los nuevos modelos: Chevy Equinox SUV, el Cadillac STS, y el Pontiac G6, están saliendo en cantidad desde los distribuidores, sin la ayuda de los incentivos que matan las ganancias. Y los interiores modernizados que GM está preparando para sus nuevos coches y carros saltarán del común a líderes del mundo en su clase.

La pickup F-150 de Ford es el estándar por el cual otras son juzgadas. Los valores residuales para el sedan Five Hundred del óvalo azul, es el primer contraataque serio en el mercado del coche de familia mediano, desde que el Tauro debutó hace casi 20 años, y la crossover Freestyle, es lejos mejor que los vehículos que está substituyendo.

El punto aquí es que muchos de nosotros pasan también demasiada tiempo enfocados en lo que Detroit no hace, o no pueden, o no consiguen hacer y no en lo que están haciendo, cómo lo está haciendo y hacia donde se dirigen.

Sé los contrargumentos: Detroit nunca igualará a Toyota y Honda en calidad y confiabilidad. Detroit no puede emparejar la inversión del producto que viene de Toyota porque Detroit no tiene efectivo. Detroit está definitivamente detrás en la gama de los vehículos de combustibles alternativos. Y Detroit ha perdido la batalla para la dominación de la industria, pero no la sabe.

Si la GM puede gastar U$S 4 mil millones para traer al Cadillac de la muerte, o Chrysler ofrecer los impulsores que actualmente la gente respeta, o Ford poner en el terreno el primer SUV híbrido a gasolina y electricidad, cualquier cosa puede entonces suceder.

Los dos asesinos más grandes de este negocio son la arrogancia y la complacencia, como por muchos años fueron los productos hechos en Detroit. Aquellas modos describen ahora mejor la tecnología BMWs cuando dicen al conductor que maneja "lo último en máquina de conducir", o a los ejecutivos de Toyota con base en USA, que suenan más como las viejas manos engreídas de Detroit que los encargados humildes que ellos pretenden ser.

Y este juego está lejos de terminar.

EUROPA: Las 'Tres Grandes' en riesgo, mientras las firmas asiáticas se adaptan

13/10/04 - Los fabricantes de Detroit han estado abajo y afuera de Europa por tan largo tiempo que sus últimos problemas no son noticia, apenas más de lo mismo.

General Motors Corp.: Anunciará esta semana que cortará otros 12.000 puestos de trabajo, que representan unos U$S 500 millones en costos fijos en toda Europa, sobre todo en el alto costo alemán. Si usted piensa haber oído antes esa canción, es porque ya sabe de que se trata.

Ford Motor Co.: Cerrará una de las tres plantas de Jaguar en el Reino Unido de GB, se hará fuerte con los sindicatos y empujará para compartir partes del mercado entre sus marcas de fábrica superiores y los productos europeos de Ford. También la así llamada -o por lo menos una versión de-, "Estrategia Europea de la Transformación" resultó entregar mucho menos transformación para tal falsa estrategia.

Si se retrasara la suerte de las norteamericanas GM y Ford, tan gravemente como sus operaciones europeas parecen, los directores, los accionistas y las voces descaradas de Wall Street estarían llamando para cambios en la cima de ambas compañías.

Pero porque estamos hablando de Europa, la cual representa una fracción del rédito total de cada compañía, los regímenes que son cambiados están en Europa.

Poco provecho.

Desde 1999 la alemana Adam Opel AG, con certeza la pieza central de las operaciones europeas de GM, ha tenido cuatro presidentes. Ford de Europa ha tenido cinco presidentes en el mismo período. Esto significa que han sido los cambios la única constante en la dirección de ambos automotrices y, midiendo los resultados, estos han sido de pobres a tremendos, simplemente inexplicables.

Todo en un ambiente central de negocios como el alemán, que aprecia la estabilidad y la estrategia a largo plazo, sobre la rapidez excesiva. Y en un mercado que intenta hacer frente al cuádruple cuadro de declinantes precios promedio, cuota de mercado flaca, costos fijos obstinadamente altos, y capacidad de la producción excesiva, procedimiento de funcionamiento de estándar en los Estados Unidos, pero fenómeno nuevo en Europa.

En un mercado que está experimentando la clase de impacto asiático que el mercado de los EU de NA comenzó a ver hace 20 años. Y donde las sensibilidades culturales europeas no permiten que los fabricantes de autos reconozcan completamente el valor competitivo de Toyota, de Honda y de Mazda. Es un error grande.

Los fabricantes de la vieja Europa, incluyendo las unidades del GM y Ford, se cogen a un tornillo cuyo apretón era fiable. Un sistema de asistencia social, el cual premia el empleo y la longevidad sobre la eficacia y los beneficios, no pueden coexistir en el largo plazo con las demandas de flexibilidad, beneficios más altos, y los competidores asiáticos proporcionando vehículos de mayor calidad en buenos precios.

La apertura a mercados de trabajo nuevos, de bajo costo como el de Rusia, los países bálticos, los del sureste, Grecia, y Turquía, así como el agregado de diez países nuevos a la unión europea, solamente hace la presión peor. No solamente para las operaciones europeas de GM y Ford, pero también para Volkswagen, Fiat, PSA-Peugeot-Citroen y Mercedes-Benz.

Hace unos 25 años, una automatización de procedencia extranjera forzó un cambio sin par en Detroit. Sus unidades europeas no pudieron, sobre todo, aprender las lecciones, y ahora las reverberaciones han alcanzado al otro lado del Atlántico.

Pero no se desplomarán.

GM cambios internos impensables, hasta hace poco tiempo

17/10/04 - General Motors Corp muestra coraje de cara a la depresión del tercer trimestre, y la promesa de más de lo mismo hace crecer su determinación para cambiar la forma de hacer sus negocios, o arriesga su supervivencia a largo plazo, aferrándose a un modelo obsoleto de hacer negocios impropio para el mercado global hiperactivo e hipercompetitivo del siglo XXI.

De todos modos GM no está ahora en peligro de quedar afuera del negocio.

Sus coches y trucks generan efectivo, y está incrementando sus marcas caras, por su estilo, calidad, y confiabilidad. Las plantas de GM son líderes de la productividad. La compañía del crédito de GMAC es sólidamente provechosa. El renacimiento de Cadillac es verdadero. Y las apuestas de GM en los mercados en desarrollo están pagando, tanto en China, en Brasil, como en Europa del Este.

Pero la suba constante en los costos de los cuidados médicos para empleados y jubilados de GM de EU de NA, esperada sumar este año por lo menos, U$S 5,1 mil millones, arriesga hundir las mejoras de GM en: el desarrollo de productos, la eficacia de las plantas, y los ahorros en los costos de los materiales. En conjunto, la obligación de GM para con sus jubilados está en U$S 67 mil millones. Es difícil exagerar el peso de esta carga, aún para el fabricante de autos más grande del mundo.

Morgan Stanley estima los costos de esos beneficios y del cuidado médico de los jubilados de GM en U$S 1.824 por vehículo, comparado a U$S 1.460 para Ford. Motor Co., U$S 985 para Chrysler, y apenas U$S 186 de Toyota Motor. Co

El presidente Rick Wagoner señaló claramente que para GM los movimientos resistentes están viniendo desde los Estados Unidos, y apenas de Europa, donde GM planea eliminar otros 12.000 trabajos.

"Tenemos que movernos más rápido en dirección de algunos desafíos resistentes a los costos, como el cuidado médico en los Estados Unidos," dijo. "No pienso que podamos aceptar que el problema del cuidado médico será solucionado gradualmente durante las dos próximas décadas. No tenemos dos décadas de plazo."

Detrás de la escena la gente, en general, se está ciñendo a algunas reducciones.

Es probable incluir por lo menos: Tres cierres de plantas, dos de los cuales fueron negociados el año pasado con los trabajadores sindicalizados; indeterminadas reducciones aún, en la fuerza de trabajo remunerada de 38,000 personas del fabricante; y mayor consolidación en las funciones globales de GM.

GM dijo el viernes que planea cerrar: Su planta de hierro maleable de Saginaw, que emplea a 350 trabajadores. La ensambladora de Baltimore, hogar de las furgonetas full-size GM. Y se espera que la planta en Linden, New Jersey, sea "parada", un término que permite a un fabricante de Detroit cerrar una planta durante el contrato nacional actual, sin violación de la cláusula de "no cerrar-no vender".

Acciones adicionales con las plantas, más allá de las reducciones de producción anunciadas previamente para el cuarto trimestre, no son probables en el corto plazo. Un rumor interno: Acercar al sindicato UAW un contrato de apenas un año, en vez de cuatro años, y pedirles renegociar algunas previsiones que cubren el cuidado médico. Pero esta petición no sería nada parecida a una similar de 1991, en la cual una tambaleante GM, que entonces se deslizaba a una recesión de tiempos de guerra, pidió ayuda al presidente del UAW, Owen Bieber, para facilitar (volver atrás con) algunas de las ricas previsiones negociadas el año anterior.

Ese es el porqué está creciendo dentro de GM el sentimiento que la compañía primero reducirá su fuerza de trabajo y, quizás, consolidar operaciones con instalaciones de bajo costo fuera de los Estados Unidos, como una forma de reducir costos.

Otras opciones probablemente sean exploradas: Como la venta de activos, tales como la División Electro Motora de GM; con vistas a mejorar la fabricación y la eficacia del desarrollo de productos; y operaciones técnicas de bajo costo seleccionadas, en: Asia y, quizás, Europa del Este.

Pero solamente los ceses de plantas, no cerrarán el boquete financiero provocado por el cuidado de la salud y tampoco facilitarán la carga. Como tampoco los millares de cortes de trabajos de asalariados, ni las negociaciones sobre las concesiones del cuidado de la salud con el UAW, o continuar optimizando las operaciones globales de GM, o aún eliminar las primas ejecutivas de ahora hasta el fin de los tiempos.

La suba desenfrenada de los costos del cuidado de la salud de GM podrían erosionar la fuerza financiera del grupo, aún más, minar los gastos de desarrollo de los coches y las trucks nuevas. Y... un fabricante de autos que corta el gasto en los productos nuevos –lo cual GM hasta ahora evitó- es un fabricante condenado.

No hay una respuesta simple a la carga más pesada de GM y de sus rivales del otro lado de la ciudad, más que para sus competidores del exterior.

Los ricos contratos de la unión sindical, son un punto, pero no son lo único. Culpar al sindicato, no ayuda a solucionar el problema cuando sus miembros son necesarios para construir coches de calidad mundial.

Sí, los tiempos están cambiando. Cuando se le pide a los líderes del UAW entreguen algunas de las ventajas, conseguidas después de duros combates, a cambio de la viabilidad corporativa. De hecho, si las cosas se deterioran tan gravemente para GM, Ford, y Chrysler, como ellas tienen las mayores fàbricas de acero y aerolíneas, ambas partas no tendrían opciòn.

Pero ese es el momento que los fabricantes de Detroit desean desesperadamente evitar, y todavía no ha llegado.

Esa es la razón por la cual el Presidente del UAW Ron Gettelfinger está públicamente solicitando cierta forma de cuidado médico nacional. Tal sistema, a la cual se ha opuesto claramente la administración Bush, estaría direccionando el gran desafìo de cara a GM, Ford, y Chrysler.

Ése es también porqué Wagoner, a pesar de las objeciones de los Republicanos en el Congreso, está continuando una larga advertencia ofensiva retórica de los peligros de los costos fugitivos del cuidado de la salud. Porque ellos amenazan a los fabricantes norteamericanos, que emplean a trabajadores norteamericanos, en ciudades norteamericanas.

GM no puede permitirse esperar una cierta clase de solución nacional que pueda estar lejos por años, si se materializara. El negocio de los autos no lo permitirá.

“Ataque de pavor”: GM es el siguiente?

Podría General Motors Corp. estár virando hacia el así llamado: 'pavor en el tanque', de la industria auto?"

29/10/04 - Lo digo porque GM está mostrando señales de socorro, mientras que DaimlerChrysler AG, está exhibiendo en Chrysler, con el experimentado Presidente.de la automotriz Juergen Schrempp, todas las muestras de una rehabilitación sostenible, cuando la mayoría de nosotros nos preguntábamos si la veríamos alguna vez.

Por primera vez en cuatro años, Chrysler ahora está “fuera del tanque”. En segundo lugar, Ford Motor Co. lentamente, tambien está saliendo, traccionada por una reducción masiva de los costos, el F-150, algunos coches nuevos, y finalmente un plan serio para revivir sus rezagos británicos Jaguar y Land Rover.

Una ley no escrita de Detroit dice que por lo menos uno de sus tres grandes fabricantes debe estar "en el tanque". Ni Chrysler ni Ford están allí ahora. Pero las noticias que vienen de GM, nos hace pedir prestada una metáfora del fútbol americano, un tackle defensivo es tomado con un puntapié, cuando lo necesario era un respiro, no ensanchar el campo.

Las cambios en Norteamérica se están cayendo; GM Europa no ha hecho dinero desde los '90; las reducciones en los sueldos de la mano de obra no está completa; el gasto en el cuidado de la salud se eleva súbitamente a más de U$S 5 mil millones anuales, y al subir amenazan cortar las inversiones en los nuevos coches y trucks.

¿O podría ser que la ley de "alguien siempre en el tanque" no sea una ley de Detroit, si apenas una cadena de coincidencias históricas, atribuibles simplemente al producto que completa un ciclo, y al sobredimensionamiento ejecutivo? Tomaré esta explicación, y después sugiero que no se aplique necesariamente a la GM hoy, aunque eventualmente lo hayan hecho Bob Eaton en Chrysler, y Jacques Nasser en Ford.

El modelo de negocio, apoyo de los fabricantes de Detroit para la mejor parte del siglo pasado, está desesperadamente roto. Lo que se necesita para fijarlo nuevamente es obvio, pero cómo conseguirla, especialmente si afecta a empleados, jubilados y las obligaciones con ellos y, a que todavía se debe invertir en productos nuevos. Y estas son las partes más resistentes a los cambios.

Poner un bolso de dinero etiquetado "incentivos" en la parte posterior de cada coche o truck, ha sido la respuesta de GM para vender, manteniendo en funcionamiento el viejo modelo de negocios mientras construye de a poco uno nuevo. Eso incluye transformar sus plantas en otras de operaciones mundiales globalizadas, mejorar agudamente la calidad de los vehículos, y empujar agresivamente en mercados en desarrollo como China, para salir de la línea del fondo.

Pero la utilidad de estos gambitos parecen llegar a su final, acelerados por los aumentos en los precios de la gasolina, y congelando la demanda para los grandes (y provechosos) trucks y SUVs. Podemos estar más cercano a ese punto en el cual disminuyen los retornos (de capital) que lo que GM desea reconocer públicamente.

Respuestas cada vez más cansadas, a los problemas de las automototrices en esta ciudad, tienden a culpar: a) los ejecutivos "arrogantes", b) su "avaricia", c) la obsesión "miope" para complacer a Wall Street, d) los medios "negativos" a Detroit que quieren ser “alguien” en las "nóminas de pagos", y e) las uniones sin guía cuya intransigencia está estrangulando lentamente a los fabricantes de autos de Detroit.

Perdónenme, el desarraigo del dinero es lo menos. En efecto, lo que estas compañías están intentando es transformar un coche de los 60s, en una máquina del siglo XXI, mientras son arrojadas debajo de la autopista.

No hay leyes para eso.

La visión "verde" de FORD

La firma quiere permanecer competitiva para el mercado que asoma: motores híbridos.

DEARBORN, Detroit, USA, 31/10/04 – Ford Motor Co., empujada para pulir su óvalo azul con cantidades mayores de verdes, está lanzando el primer híbrido SUV de la nación, y plantando gramilla en la azotea de una planta de ensamblado.

Y esto no es algo que Ud. debería saber, porque el fabricante de autos no está hablando mucho sobre su estrategia a la cual el Presidente del Grupo, Bill Ford Jr., llama, "El desafío más grande que nunca tuvimos.”

Eso está allí.

Pero Ford todavía está pagando el precio con muchos ecologistas por haber fallado en resolver metas de economía del combustible. Y ya se terminaron los días embriagadores, antes que el Ford terminara para arriba en una zanja financiera.

No obstante, la estrategia ambiental de Ford se está uniendo en lo que podría convertirse en una declaración fuerte sobre la capacidad de "Detroit", o por lo menos uno de sus tres grandes jugadores, de convertirse en un competidor legítimo, en la carrera con Toyota y Honda, para la dirección global en alternativas tecnológicas.

Ford está empujando duro a levantar dramáticamente su producción del Escape Hybrid SUV, 1.400 de los cuales ya se han vendido a los clientes. De la producción de este año, 2005, ya se vendieron 4.000 vehículos más, y los distribuidores tienen en espera 20.000 clientes para los SUV.

Con tal demanda, los ingenieros desean triplicar la producción anual a 60.000 unidades. Algo que Ford quisiera anunciar en el “Detroit Auto Show” de Enero, pero no lo harán si no están seguros de poder entregarlos. Ford empujaría la producción más arriba si pudiera, pero no puede, sobre todo por la inhabilidad de los autopartistas en satisfacer la demanda creciente para los componentes especializados.

En segundo lugar, la estrategia híbrida de Ford no se limita solo al Escape, tambien se vienen su primo en la marca, Mercury, y el mediano Ford Fusion. Con Toyota dispuesta a lanzar un Lexus RX 400h híbrido y el Highlander. Y Honda presentando un Accord híbrido, Ford está examinando seriamente la posibilidad de responder con versiones híbridas de sus nuevos sedan Five Hundred y el familiar, wagon, Freestyle.

Eso significa que Ford, ampliamente denunciada por colocar en el mercado una flota de vehículos a los cuales algunos activistas ambientales llaman: "la peor” economía de combustible del mercado de EU de NA, podría potencialmente construir por lo menos 200.000 vehículos híbridos en el plazo de cuatro años.

Tercero, Ford está desarrollando una estrategia a largo plazo para cortar dramáticamente emisiones de sus coches y carros, un movimiento diseñado para hacer una ventaja competitiva de una carga reguladora.

De cualquier forma aunque esos objetivos parecieran, por ahora, inverosímiles, Ford los anunciaría públicamente cuando por lo menos la mitad esté confirmada.

Cuarto, Ford está utilizando sus programas de vehículos híbridos como puente tecnológico a los vehículos de hidrógeno.

El primer paso es: motores de combustión interna accionados con hidrógeno, tales como los autobuses shuttle (lleva y trae), que Ford hará funcionar en los aeropuertos. El segundo paso serían vehículos a célula del hidrógeno, como combustible, considerados hoy están lejos, a por lo menos 15 años.

Sosteniendo una estrategia sin reservas, Ford asume que: Los precios de la gasolina se mantendrán comparativamente altos por un cierto tiempo, eso hará que más consumidores busquen vehículos de la alternativa tecnológica; y aquellas compañías que los ofrezcan tendrán una ventaja competitiva, y de pública percepción, sobre las que no lo hagan. Además el proceso de desarrollar tales vehículos construirá un cuadro de habilidad institucional que Ford puede utilizar para moldear su futuro.

Lo más importante a aceptar, llámela un imperativo estratégico incluso, es que Ford no puede perseguir una estrategia ambiental de mediano y largo plazo, y conformar a los mendigos del requisito a corto plazo, para ofrecer a los clientes de hoy: coches, carros, y SUVs competitivos.

"Es un problema de las finanzas y del directorio ejecutivo," dijo al Green Car Journal, diario ecologista, Carl Pope, director ejecutivo del Sierra Club. Los fabricantes de Detroit, "no piensan que pueden ganar una carrera verdadera con los japoneses, y no nos guardamos de decirles ahora, 'no hay otra carrera en el largo plazo'. Si no hacen coches de calidad, no van a estar en negocio. No tienen ninguna otra opción."

Él tiene absolutamente razón.

Ford y otros fabricantes tienen que producir los vehículos de hoy: coches, trucks y SUV, y desarrollar los del mañana: híbridos y a hidrógeno, si esperan prosperar bien en este siglo.

Es asi de simple.

¿Por qué? Porque la demanda de la sociedad moderna para el transporte personal, es probable, dure más tiempo que las fuentes de petróleo en el mundo. Y porque el éxito financiero de los coches y trucks financia el desarrollo de las tecnologías de próxima generación, las cuales permitirían a Ford estar preparada para otro siglo más.

"Si pienso en el largo plazo, éste es el desafío más grande que tenemos antes de nosotros," dijo Bill Ford la semana pasada. "Y vamos a conseguir estar en ella." La compañía que él dirige ya está, pero no hay ninguna garantía de que todo esto vendrá junto, tal como Ford lo prevé hoy.

La probabilidad: Algo puede no suceder, o ser revisado substancialmente, y estas son algunas razones, importantes, por las que Ford pasa más tiempo ejecutando específicos pedazos de su estrategia, y menos tiempo hablando de ella.

Las visiones magníficas son inútiles sin los resultados que las validen, a ellas o a los medios de conseguirlas.

Hace cuatro años, Ford prometió mejorar la eficacia en el uso del combustible de su SUVs, un 25 por ciento antes de 2005, pero tuvo que dejarlas de lado cuando una implosión financiera, y las limitaciones de ingeniería, hicieron la meta inalcanzable. Diecocho meses después Ford ha mejorado la eficacia de combustible de sus SUVs solo un 7 por ciento.

Aquellas fueron sobrepromesas y subcumplimientos escritos en grande.

Ford, la compañía, y Bill Ford, el CEO, parecen haber aprendido esas y otras lecciones que siguen, en el mundo oscuro de satisfacer las listas de los deseos ambientalistas.

Primero: No prometa lo que usted no puede entregar, porque el precio de la falta pública es escarpado cuando su CEO es un ecologista llamado Ford. Cruzar los sitios de la Rainforest Action Network -Red de Acción Rainforest-, o de la Red Bluewater -Bluewater Network-, o de la Vida Verde, -Green Life-, es leer denuncias rituales contra Ford, su líder y su tecnología.

En segundo lugar: La oferta a los clientes de vehículos ambientalmente amistosos es una necesidad competitiva, no un lujo corporativo. Atestigua esto, el clamor inequívoco del mercado para los híbridos de Toyota, de Honda y ahora del Ford Escape.

Tercero: Las oportunidades perdidas por no devenir un jugador agresivo en vehículos de combustible alternativo crecen en un cierto plazo. Como el líder extensamente reconocido, Toyota cosecha ventajas con los ecologistas, los reguladores y los fabricantes de política, quienes pueden incluso cuidar que, por ejemplo, muchos coches y trucks de Ford sean más limpios y entreguen mejor economía de combustible comparados con los productos de Toyota.

Esencialmente, las percepciones conducen realidad.

Cuarto: El tirón emocional de "hacer algo correcto para el ambiente", o del tener la nueva tecnología automotora más fresca, o el corte justo para la cuenta mensual del combustible, pueden ser suficientes para persuadir a los clientes a pagar el precio de un motor híbrido. En algunos casos, eso puede llegar a $3.000 o más, pero balancea contra los ahorros en cuentas del combustible.

Quinto: La manera más elegante de introducir a los consumidores americanos a los impulsores de tecnologías alternativas es con los vehículos más tradicionales. Honda fue el primero con su híbrido Insight, y Toyota lo siguió con híbrido Prius, pero ellos y Ford están moviendo híbridos en sus flotas existentes con la esperanza de ensanchar su atractivo.

"Muy bonito, todos tienen grandes coches y trucks," dice Bill Ford, "pero el uso de la tecnología limpia, sin ninguna otra compensación al cliente, nos diferenciará a nosotros como compañía."

GM: Productos convincentes son, todavía, la clave

Fayence, France - 1/11/04 - "La nave ha comenzado a virar," comentaba un periodista especializado en autos desde Gran Bretaña, mientras estábamos parados mirando coches y carros futuristas de la General Motors.

Conociendo las opiniones ásperas de este periodista en el pasado, particularmente respecto a los “fierros” automotores de Detroit, su opinión favorable no debía ser tomada a la ligera.

Sin embargo, respecto a algunos de los vehículos mostrados en el sur de Francia, en este “Seminario Global de Productos GM”, tal como el Hummer H3, ya conocido por el público, fuimos informados respecto a informaciones de fondo.

Mientras no podemos revelar los detalles de los nuevos modelos de Saturno, se sabe extensamente que esta división de GM tiene una línea completa de nuevos productos a salir para los próximos años. Y de aquellos modelos que nos mostraron, es razonable decir que la gama de los modelos Saturno cambiarán, de una línea poco inspirada a una de las más atractivas de GM en el mundo. Esto pudo sonar excesivamente dramático, pero los nuevos modelos obligan simplemente a eso.

Además, basado en la evidencia presentada en Francia, está claro que otra marca GM calificará notablemente en Europa: Opel. Que trae una inyección de vehículos nuevos, convincentes, a la vuelta de la esquina.

Pero tan impresionante como el espectáculo francés de GM, fue la sesión hablada, en términos de las perspectivas del proceso de reconstrucción de la compañía a mediano y largo plazo. Frustra observar la velocidad dolorosamente reducida de la misma. Pareciera que cada vez que GM da un sólido paso adelante –atestiguan esto los excelentes nuevos productos como el Pontiac G6 y el último Corvette- el cuadro total es obscurecido otra vez por preocupaciones corporativas más grandes, como los “inflados” costos del cuidado médico, los costos de pensiones, o los gastos innecesarios, y difíciles de cerrar, del sector operaciones de fabricación.

Es tentador mirar los renacimientos recientes, basados en productos, de fabricantes tales como el grupo Nissan o el grupo Chrysler, y preguntar porqué GM no puede alcanzar un vuelco similar. Pero comparar tales compañías a la GM es como comparar los cruceros ligeros a un acorazado. Son magnitudes completamente diferentes y complejidades involucradas mucho mayores, para resolver un cambio importante en la dirección de GM.

O para utilizar otra analogía usada por el Vicepresidente de GM, Bob Lutz, la reestructuración del fabricante más grande del mundo es como reparar un Boeing 747 volando.

Si uno acepta que la enormidad de las operaciones globales de GM es un impedimento a una corrección rápida del curso, entonces la pregunta es: Pueden los productos nuevos, persuasivos, convertirse solamente en la causa de la revitalización de la compañía?

La realidad está más allá de 'debe tener' coches y trucks nuevos, hay muchas cuestiones claves que necesitan ser tratadas en GM.

El jefe de Nissan, Carlos Ghosn, dice solamente la mitad de la verdad cuando dijo que no hay nada sobre una compañía de coches que no se pueda arreglar con un buen producto.

Así tambien un fabricante de autos puede esforzarse sin fin, para poner su casa en orden y hacer girar todavía sus ruedas, si las líneas de sus productos no pueden capturar la atención del mercado.

Entonces, si el colega británico está en lo correcto acerca del dar vuelta el acorazado, y yo creo que si, entonces al menos GM está solucionando la parte de la producción, en la ecuación total.

INDIA - Del Tíbet a Nepal, ahora en autobús

Habrá autobuses directos de Katmandú, Nepal, a Lhasa, Capital de la Región Autónoma China del Tibet

Ernakulam,Kerala,India Katmandu, 1/11/04 - New Kerala - Después de una década de discusiones entre los dos gobiernos, Pekín y Katmandú finalmente han firmado un acuerdo para comenzar servicios directos de autobús desde Katmandu a partir de la primera semana de mayo de 2005.

Según el acuerdo, cada país hará funcionar dos autobuses en la fase inicial. Sin embargo, la frecuencia del servicio no se podrá comprobar inmediatamente.

Tres tipos de autobuses, de lujo, estándar y general, circularán en la ruta de 900 kilómetros entre Katmandú y Lhasa. Los precios se han determinado en $70 para los autobuses de lujo, $60 para el estándar y $50 para los autobuses generales.

Nepal espera que el servicio directo de autobús levantará el turismo y el comercio entre Nepal y Tíbet.

La India todavía sigue siendo el socio comercial más grande del reino del Himalaya. El número más grande de turistas a Nepal es de la India, mientras que entre todos los países extranjeros, nepaleses en gran número, van a la India por trabajo, negocio, educación, y asistencia médica, así como razones sociales.

Sin embargo, un servicio directo de autobús entre India y Nepal no pudo ponerse en funcionamiento, a pesar de que los dos países ya tenían preparada su implementación. El acuerdo firmado durante el gobierno anterior de Surya Bahadur Thapa, fue atascado por el actual gobierno de la coalición de Sher Bahadur Deuba debido a las presiones de los operadores del transporte de Nepalés.

SEGURIDAD: Defectos en los frenos neumáticos, contravención más frecuente

Más de 240.000 inspecciones de los frenos neumáticos realizadas en los Estados Unidos de NA y el Canadá durante la campaña recientemente terminada, encontró un mayor porcentaje de violaciones que el año pasado.

La Alianza para la Seguridad de los Vehículo Comerciales -Commercial Vehicle Safety Alliance- organiza el acontecimiento, que consiste en inspecciones inesperadas, llevadas a cabo varias veces cada año.

Más vehículos fueron quitados de servicio en Septiembre de 2004 que el mismo mes del año anterior. Aunque el período de la inspección de Septiembre fue anunciado, el porcentaje de vehículos colocados fuera del servicio por las violaciones de componentes del freno, crecieron del 7,5 por ciento al 8,8 por ciento. El porcentaje de vehículos colocados fuera de servicio por violaciones en el ajuste del freno, también aumentó, del 11 al 11,4 por ciento.

Los inspectores dicen que los defectos del freno son las violaciones más importantes y más frecuentes que encuentran durante sus inspecciones al borde de las carreteras.

VIAJES / ODISEA: Alrededor del mundo en camión....

El conductor y periodista Tim Barton, anteriormente editor de Overdrive y de Truckers News, está listo para comenzar la segunda parte de su “Odisea alrededor del mundo en camión” desde Irlanda, el próximo mes de Enero.

Barton se propone en el 2005 conducir una serie de grandes equipos a través de Europa, por los Balcanes hacia China, Turquía, India, Mongolia y Rusia, llegando a Moscú en Junio. Entre la India y Mongolia, también, Barton volará a Australia para manejar a través de ese continente.

El Viaje Nómade en Camión a Través del Mundo, está patrocinado por Volvo, Neumáticos Michelin, la petrolera Shell, y la Compañía de Vuelos J.

Comenzó el 6 de Abril de 2004 en St. Petersburg, Rusia. La primera parte del viaje incluyó Madrid, España; Marrakesh, Marruecos; Ciudad Del Cabo, África Del sur; Buenos Aires, Argentina; Sao Paulo, Brasil; y Vancouver, Columbia Británico, Canadá. Si todo va bien, antes de Junio del 2005 Barton habrá conducido sus equipos a través de cada continente, menos la Antártida.

Hasta ahora, Barton ha conducido en alborotos contra la Unión Europea, en Barcelona, España, y en una sublevación de indígenas en Santa Cruz, Bolivia.

SALUD - Desórdenes del sueño entre los camioneros

Una investigación sobre camioneros australianos indica una alta tasa de desórdenes de la respiración al dormir, y de excesivo insomnio en los mismos.

De 2.342 conductores en estudio, cerca del 60 por ciento tenían desórdenes en su respiración al dormir, y 16 por ciento tenían apnea, obstructora del sueño. Entre la población en general, 24 por ciento tienen respiración desordenada al dormir, y solo 4 por ciento tienen apnea del sueño.

Los investigadores definieron la respiración desordenada al dormir, como cinco pausas, o apneas cortos, por hora en la respiración mientras están dormidos. El apnea obstructor del sueño, fue definido como más de cinco pausas por hora en la respiración, más una cuenta alta en una prueba del insomnio.

Los autores indicaron que 20 al 30 por ciento de todos los accidentes que implican a camioneros están relacionados con su descanso. Casi 36 por ciento de los participantes del estudio habían tenido por lo menos un accidente en los tres años anteriores.

El estudio fue publicado en el número de Noviembre el Diario Americano de la Medicina Respiratoria y de Cuidados Críticos -American Journal of Respiratory and Critical Care Medicine-.

EU de NA - Camioneros satisfechos por respuesta al paro

Un camionero independiente nos informaba que luego de tres días de paro, convocados principalmente por los altos precios, récords, del diesel, está ayudando al público a entender el problema de los precios de combustibles, que se elevan súbitamente.

Indianápolis, MI, USA - 8/11/04 - etrucker - Joe Edwards un antiguo camionero, y otros tres compañeros fueron los organizadores del paro de camiones del 31 de Octubre al 2 de Noviembre.

“Un paro atrae la atención del público al papel de los camioneros en la economía, y a como el 73% de aumento en un año nos come los beneficios,” e ilustraba Edwards, ”también, es un llamado de atención a las petroleras, porque pocos galones de diesel se vendieron durante esas 72 horas de paro. Quizás las compañías petroleras quieran bajar los precios, especialmente a la vista de los informes del tercer trimestre que indican sus crecientes beneficios,” agregaba.

Richard Anderson de Indianápolis dice que comenzó el paro de tres días, de los seis camiones suyos y de su padre, el 1º noviembre, e informaba que ellos implementaron un aumento de la tarifa de cargas y una sobrecarga por el combustible, en los últimos dos años. Él comenzó a conducir en 1979, cuando las tarifas de carga eran altas y el combustible y otros costos eran considerablemente más bajos.

Anderson se refiere al futuro de la industria, y paró sus camiones por solidaridad. ”Un par de días no pueden herirme, pero ellos harán la diferencia para la comunidad del camión. Si muchos camioneros pueden unirse, demostrar cierta solidaridad, y enviar un aviso, entonces podremos conseguir ayuda”.

Becky Wright y su marido Juan, de Indianápolis, manifiestan que tenían cinco camiones pero ahora él conduce solamente uno porque el combustible y otros costos funcionan como un peaje en su negocio. Su marido, que conduce 2.000 a 2.500 millas semanalmente, pagó U$S 10.000 por el combustible desde el 4 de Mayo al 30 de Septiembre.

Desde el 31 de Octubre, Edwards y otros camioneros formaron una pequeña línea de piquete en un lugar cercano a la salida de Indianápolis. La respuesta, pulgares para arriba de los camioneros y de los coches de cuatro ruedas y la cobertura de los medios les ha hecho creer que el público los está escuchando. “Nos sentíamos muy bien estando allí” dice Edwards, “el pueblo nos reconoció. Lo que aumentó nuestras esperanzas.”

Otros problemas que el residente del estado Washington de 55 años de edad, está intentando destacar incluyen a los consignatarios quienes intentan forzar a los fleteros a pagar por bulto sus altas comisiones, además de subir la responsabilidad del transportista y aumentar el seguro de la carga. Todd Spencer, director ejecutivo de la Asociación Independiente de los Conductores Propietarios -Owner-Operator Independent Driver Association-, dice que es imposible calcular cuantos camioneros pararon durante las protestas. OOIDA no tiene ningún rol en ninguno de los paros.

”He oído de algunos que votaron y están en casa”, dice Spencer, “algunos han retrasado o bajado sus operaciones debido a los precios de combustible”.

JAPON - Suben 21% las exportaciones de Fuso

Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp., asociada a DaimlerChrysler AG, informó que sus ventas de vehículos en ultramar subieron 21 por ciento en el tercer trimestre.

TOKIO, Japan, 2/11/04 - Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp., propiedad en un 65 por ciento de DaimlerChrysler AG, informó que sus ventas de vehículos en ultramar ganaron 21 por ciento en el tercer trimestre, ayudado por la demanda en el Oriente Medio y los países asiáticos. En los tres meses que terminaron el 30 de Septiembre, vendió 28.000 camiones y autobuses, comparado con igual período del año pasado, 23.200.

Mientras las ventas en Japón bajaron 35 por ciento, a 18.811 unidades, según datos de la Asociación Distribuidores de Automóviles de Japón. Las exportaciones de la primera mitad subieron 24 por ciento a 59.300 unidades. Y la cuota de mercado de Fuso en Japón, bajó 3,3 puntos al 25,2 por ciento.

Fuso, el tercer fabricante más grande de camiones de Japón, está confinado en las exportaciones para balancear su declinación en las ventas domésticas. La compañía basada en Tokio, está luchando en su mercado interno, después de tener que admitir que tuvo que defectos, y anunció una mayor atención de las investigaciones para fijar los defectos que arrancaron las fallas en las transmisiones y frenos.

“Seremos el primer fabricante japonés en pasar las 100.000 unidades en ventas de ultramar,” dijo Wilfried Porth presidente de Fuso. “Todavía está al llegar un incremento en las ventas al resto del mundo”, aún si la depresión en Japón todavía no se acaba.

Los fabricantes japoneses de camiones están contando con ventas más bajas este año por la disminución en la demanda de carros de baja emisión. Las ventas, alentadas el año pasado por las nuevas reglas ambientales hechas cumplir en la ciudad y por los gobiernos locales, forzaron a los operadores de camiones a modernizar sus flotas con vehículos de baja emisión.

“En la segunda mitad, esperamos un crecimiento más lento debido a fluctuaciones del mercado” y debido a que en la segunda mitad del 2003 fue un período excepcionalmente fuerte, dijo Bert van Disk, ejecutivo de Fuso para las ventas internacionales.

Mitsubishi Motores, único fabricante japonés de automotores sin ganancias, apartó su división de vehículos comerciales y formó Fuso, como compañía separada, en Enero de 2003.

DaimlerChrysler, quien adquirió el 43 por ciento de Fuso a Mitsubishi el año pasado, levantó su participación al 65 por ciento en Marzo de 2004.

Las acciones de Fuso, que no se negocian públicamente, levantaron 2,7 por ciento a 114 Yenes esta semana.

DaimlerChrysler

Se espera que el valor de las acciones de Fuso lleguen a 470 millones de euros (U$S 599 millones), informaba DaimlerChrysler el mes pasado, valor que el fabricante alemán comparte con Mitsubishi Motores.

DaimlerChrysler está investigando: “la importancia y la forma de llevar adelante una demanda contra Mitsubishi” por “los numerosos engaños” antes de que comprar el control de Fuso, dijo el 8 de Octubre la fabricante basada en Stuttgart, Alemania.

El gobierno de Japón permitió, por primera vez desde Mayo, que en Septiembre Fuso vendiera vehículos nuevos en Japón, levantando una interdicción en los camiones y autobuses después que la compañía tomara medidas para mejorar su nivel de fabricación.

Fuso fue certificado el 28 de Setiembre para vender 69, de las 98 variantes que tiene, en cuatro modelos de camiones y autobuses, pequeños y medianos, dijo el ministerio de transporte. Fuso había estado vendiendo esos vehículos desde Febrero.

Las ventas de Fuso en Japón han estado cayendo cada mes desde que comenzó a recuperar los camiones y autobuses para reparar las averías. Fuso recibió cerca de 520.000 vehículos, 40 por ciento de los 1,3 millones unidades fabricadas, para solucionar una gama de defectos.

CHINA - Faltará transporte para el carbón en el duro invierno

Las autoridades mencionan la falta de medios para transportar la producción.

Pekín, China - 14/11/04 - Por Guan Xiaofeng (China Diaria) - Las autoridades en ciudades del norte, noroeste, y del noreste de China, más las provincias de Shandong y de Henan, se han puesto a una dura prueba para asegurar la calefacción de invierno a sus residentes, a medida que las temperaturas continúan cayendo.

Aunque los pekineses comenzarán a gozar del calor el lunes, la situación no es absolutamente tan optimista en la mayoría de las ciudades, que están menos preparadas para la situación.

El almacenaje inadecuado del carbón para la calefacción, se ha convertido en un fenómeno común a través de estas áreas de China, amenazando las fuentes de la calefacción del invierno para 200 millones de residentes urbanos a través de 14 provincias, de municipios y de las regiones autónomas, cuya fuente principal de la calefacción es el carbón.

En Harbin, capital de la provincia de Heilongjiang del nordeste de China, el carbón almacenado para calefacción considera solamente el 65 por ciento de las necesidades totales del invierno, menos que el 70 por ciento fijado por las autoridades de la ciudad, según la agencia de noticias de Xinhua.

Y en la provincia de Jilin, nordeste de China, lo almacenado es apenas 40 por ciento, mientras que en años anteriores llegaba al 80 por ciento del consumo total del carbón para la misma época del año. En Pekín el almacenaje del carbón es menos del 50 por ciento de las necesidades para todo el invierno.

Las capacidades escasas de producción y del transporte son las principales responsables de la escasez del carbón.

Como el principal productor de carbón en el mundo, la extracción China de carbón era 1,285 mil millones toneladas en los primeros diez meses de este año, un crecimiento del anual del 16 por ciento, pero la provisión aún es poca, debido al crecimiento de la economía de China.

Jia Yinsong, funcionario del departamento económico de la Comisión Nacional de Desarrollo y de la Reforma, decía el sábado, que China todavía tiene urgente necesidad de energía y transporte, aunque las fuentes de ambas han crecido rápidamente.

Las minas de carbón propiedad del gobierno han alcanzado casi su capacidad completa y las minas de carbón propiedad de las ciudades se han convertido en el foco principal de la salida del carbón, dando por resultado una pérdida masiva de recursos, reconoció Jia.

Durante los primeros nueve meses de este año, los ferrocarriles de China transportaron 1,613 mil millones toneladas de carga, 9 por ciento más que el año pasado. Pero el ferrocarril resolvió solamente una mitad de la demanda del transporte del carbón del país, dijo Jia.

Para romper el embotellamiento causado por transporte ferroviario inadecuado, algunos gobiernos locales han reservado "pasos verdes" en las carreteras para transportar más carbón y los camiones que lo transportan para la calefacción serán liberados de los cargos para el mantenimiento del camino y de los puentes.

La cantidad enorme de atrasos es otro desafío que la mayoría de las empresas chinas de provisión del calor tienen que hacer frente.

En la época de la economía planificada, las fuentes de calefacción fueron miradas como parte de la asistencia social y la mayoría de los honorarios de calefacción fueron pagados por los lugares de trabajo de la gente, agencias estatales o empresas propiedad del gobierno, por lo cual las proveedoras de calefacción nunca estuvieron preocupadas respecto a los cobros por sus servicios.

La red de caños de calefacción en un bloque de viviendas, toma por consiguiente la forma de una conexión serial, haciéndo técnicamente imposible cortar la provisión a uno solo de los arrendatarios en el bloque.

Pero en la economía de mercado, la mayoría de las empresas reformadas propiedad del gobierno, ninguna paga más los gastos de calefacción para sus empleados como forma de bienestar. Además, los dueños de las viviendas que una vez pertenecieron a una empresa, pueden ahora no tener relación con la empresa.

Por lo tanto, las empresas de calefacción tienen que cargar a los usuarios individuales en vez de las empresas, a veces con la ayuda de las compañías que administran propiedades.
Desde entonces, la cantidad enorme de atrasos ha sido un dolor de cabeza constante para muchas compañías proveedoras de calefacción.

EU de NA / MEJICO - Embotellamientos en la frontera

Tres horas esperando cruzar la frontera de EU de NA a Méjico. Una molestia costosa, y una perniciosa pérdida de tiempo.

Ciudad Juárez, Méjico – 14/11/04 - Sun-Sentinel - En ninguna parte, a lo largo de las dos mil millas de la frontera entre EU de NA y Méjico, es más visible que en Tejas el libre flujo del comercio. Los puertos de Tejas y Méjjco vieron la mejor parte de los U$S 270 mil millones en mercaderías comercializadas entre los dos países el año pasado.

Mayor seguridad en la frontera, desde los ataques del 11 de Setiembre, han mejorado asombrosamente el flujo del tráfico para las compañías de cargas grandes que tienen personal y recursos. Pero velocidad y facilidad viene en un precio, dicen los pequeños fleteros independientes.

La causa: Un alfabeto de siglas de los programas de la seguridad de fronteras como CT-PAT -Customs-Trade Partnership Against Terrorism- Socios contra el Terrorismo, la OSC -Operation Safe Comerse- Operaciòn Comercio Seguro, o la US-VISIT -United States Visitor and Immigrant Status Indicator Technology- Tecnología Indicadora de la Calidad de Visitante o Inmigrante. Los analistas y los funcionarios de frontera reconocen que las firmas mejicanas pequeñas o de escala reducida y los camioneros independientes, quienes hacen una buena porción del tráfico en los cruces tales como Laredo, tendrán problemas más arduos para resolver los nuevos requisitos.

Según las nuevas pautas, aquellas compañías de transportes que envíen cualquier cosa al norte de la frontera mejicana, tienen que notificar a los Inspectores de Aduana de los EU de NA acerca del envío por lo menos dos horas antes de su llegada a la frontera. Proporcionando un perfil cuidadoso del conductor, del vehículo y de la carga.

Y, cuando finalmente consiguen luz verde del gobierno de EU de NA, los conductores mejicanos de camiones tendrán que llevar nuevos Certificados de Seguro y de Seguridad en el Camino extendidos por el anfitrión, además de un cerebro lleno de conocimientos sobre las carreteras norteamericanas. Para los camioneros pequeños como Enrique Nevarez, esperar tres horas en la frontera con un camión de cargado de material electrónico significa mucho menos tiempo para otro acarreo.

"Esto es para protegernos contra terroristas y parar las drogas, así que debo ser paciente", dice momentos antes de dejar volar otra queja sobre demoras en la frontera después del 11 de Setiembre: “Antes de esa fecha” aclara, “un mal día era una espera de una hora larga”.

Desde el 11/9, el camionero independiente de 48 años de edad dice que lo encuentran en medio de una pila de nuevo papeleo, y que cada vez que él cruza debe pasar por las inspecciones.

Las nuevas pautas han significado levantarse a las 6 de la mañana para tener su camión semi-remolque listo para el dificultoso viaje diario al El Paso, Tejas. Allí, él carga componentes electrónicos y otros productos manufacturados y los acarrea de nuevo a las plantas de ensamblado en Ciudad Juárez.

Tejas comparte 26 puertos individuales con Méjico, desde Brownsville al El Paso. El más ocupado, tanto para la gente como para el comercio son los cuatro puentes entre el El Paso y Juárez, mientras que el más pequeño es el transbordador del río en Los Ébanos, Tejas, y Gustavo Diaz Ordaz en el estado de Tamaulipas, Méjico.

En El Paso, los funcionarios de EU de NA han divulgado el éxito de los ensayos de funcionamiento de los carriles rápidos que permiten prever y certificar a los camioneros y su carga, para facilitar el paso a lo largo de seis carriles exclusivos en los cuatro puentes.Cerca de 350 camiones usan diariamente los carriles, y los funcionarios esperan que el tráfico pronto lleguen a los 800 vehículos. El concepto del carril rápido se está introduciendo gradualmente a otras estaciones en la frontera de Méjico y EU de NA.

"El carril rápido es bueno para los grandes," dijo Nevarez mientras que se sentaba a esperar detrás de la rueda de su equipo.

Competitividad del líder Takeo Fukui, ayuda a HONDA

“No es emocionante imitar a otras compañías.”

Tokio, Japón – Asahi Shinbum - 6/11/04 - En la Fórmula Uno de motocicletas, y otros rubros, muchas de las metas de Honda Motor Co. han sido alcanzados gracias a una combinación de tecnología superlativa y personal selecto. Y como el mercado se hace cada vez más estrecho, en términos de tecnología y fuente de recursos humanos, Honda tiene la respuesta.

En la conducción está un Presidente extremadamente competitivo que odia perder. Takeo Fukui está trayendo a Honda de nuevo a sus raíces, como grupo que enfoca en sueños su punto de partida.

A través de su carrera, Fukui ha reforzado en varias ocasiones su creencia que la compañía y sus empleados nunca deben ser comunes.

En el otoño de 1977 estaba aburrido. Nueve años habían pasado desde que llegó a la compañía. Había trabajó antes a tiempo completo en el centro de investigación de Honda R&D en Wako, en sistemas de control de emisiones. Allí se juntó con Honda porque era su idea armar coches de F1, pero Honda había dejado de participar en las carreras.

Un día, el entonces presidente R&D de Honda, Tadashi Kume, que más adelante devino presidente de la compañía, llamó a Fukui y a otros dos empleados. “Usted piensa que Honda debería volver a competir en las carreras?”, les preguntó. Los otros dos dijeron que pensaban la compañía debe continuar poniendo todas sus energías en desarrollar vehículos de cuatro ruedas comerciales. Pero Fukui tenía idea diferente.

“Honda se está retrasando en el desarrollo de motores'', y agregó, “el futuro parece triste si no competimos. Honda debe reasumir las competencias particularmente en los circuitos de F1.” Su respuesta se habría podido considerar como crítica a los líderes de la compañía, con todo cambió dramáticamente el curso de Honda.

El siguiente Enero, Fukui fue transferido repentinamente al centro de R&D en Asaka, pero no a trabajar en los coches F1, sino para juntar un equipo para el desarrollo de motores de carreras.

Las primera carrera de motocicletas fue en 1959 en la isla Man, Gran Bretaña. La compañía rápidamente entró en los grandes premios de campeonatos del mundo con las motos de cuatro tiempos, y así Honda ganó las cinco clases de los campeonatos de constructores. Pero Honda paró sus magníficas actividades en los Grand Prixs, después de 1967, para centrarse en la producción de vehículos comerciales. Durante ese tiempo, Yamaha Motor Co y Suzuki Motor Corp. con los motores de dos tiempos surgieron como los triunfadores en la escena.

Los empleados fanáticos de las carreras, urgieron a Honda a retornar al mundo de los grandes premios.

En noviembre de 1977, el entonces Presidente Kiyoshi Kawashima anunció la reaparición de Honda, y formaron el equipo de desarrollo de los motores. Kawashima exigió que “el equipo continúe ganando con tecnologías revolucionarias”. Pero era duro ser revolucionario usando los motores de dos movimientos. La pregunta entonces era si utilizar el fuerte de Honda de motores de cuatro tiempos o ser innovadores.

Los motores de dos tiempos generan energía rápidamente y tienen una estructura relativamente simple. Aunque son ruidosos, son caballos de tiro para competir en las carreras. Por otra parte, los motores de cuatro tiempos son silenciosos, tienen emisiones más bajas y son populares entre las motos comerciales. Pero todavía, no produjeron bastante energía para competir. Sin embargo, Fukui eligió centrarse en un motor de cuatro tiempos poco convencional con pistones ovales.

“No es emocionante imitar simplemente a otras compañías”, citaba Fukui.

El motor de cuatro tiempos NR500, (500cc), de Honda, debutó en el Gran Premio de Gran Bretaña el 12 de Agosto de 1979. Sin embargo, el resultado fue terrible, ambas máquinas muy pronto abandonaron con fallas eléctricas después que los neumáticos patinaran por el aceite de la pista, y se golpearan. Los tres años siguientes, numerosos motores se rompieron y los radiadores no pudieron trabajar correctamente. El diseño oval no podía ganar el campeonato del mundo.

En abril de 1982, Honda agregó el motor de dos tiempos NS, en una estrategia que se desvió significativamente de la meta original. Fukui sostuvo sus dichos y continuó fuertemente implicado en su desarrollo. El NS500 ganó una carrera tres meses más adelante, y ganó el campeonato en 1983.

El sueño de Fukui había sido ganar el campeonato con el NR revolucionario. Pero en 1985, desapareció de la competición.

“Fukui nunca antes había acordado utilizar el NS en carreras,” dijo el periodista de la motocicleta Yoko Togashi. “El habría lanzado una rabieta, diciendo que pararía. Sin embargo, siguió, y desarrolló el motor de dos movimientos para la compañía y los fanáticos de las carreras, sin decir una palabra. Creo que Fukui en ese momento, por primera vez, demostró ser un verdadero hombre de negocios”.

Fukui nació el 28 noviembre de 1944, en Kure, Prefectura de Hiroshima, como el tercer hijo engendrado por Shizuo y su madre Momoko. Su padre era un ingeniero de la construcción naval que hizo los cascos para los buques de guerra en el astillero naval de Kure, y él también estuvo implicado en la construcción del acorazado famoso Yamato usado durante la guerra mundial II. Después de que la guerra terminara, la familia se mudó a Tokio, y Fukui cursó la escuela primaria en Ota Ward antes de trasladarse a la privada Azabu High School, secundaria de seis años.

Fukui comenzó a gustar los vehículos de motor en una edad joven. Cuando él estaba en el sexto grado, él montó un scooter en un parque de atracciones, y aún recuerda su excitación de aquel momento. Sobre entrar en la High School secundaria menor, él recibió un scooter de su primer hermano, que es cuatro años mayor. Fukui tenía una motocicleta de 50 cc mientras estuvo en la secundaria mayor, y luego se movió a un mini-vehículo.

En 1964, Fukui entró en la Universidad de Waseda de Tokio para estudiar física aplicada en la Escuela de la Ciencia y de la Ingeniería. Se unió al club del automóvil de la universidad y fue absorbido por los vehículos durante los cuatro años. Él particularmente recuerda el campo de verano del club en Karuizawa, Prefectura de Nagano. Muchos estudiantes de primer año fueron atraídos al campo, esperando aprender cómo conducir los coches. Pero resultó ser en nada diferente a un club regular de deportes. Las únicas cosas que hicieron los estudiantes de primer año eran ejercicios tales como empujar y sentar, saltar en cuclillas y eventualmente correr maratones. Como hombre joven relativamente pequeño Fukui no era un corredor fuerte del maratón, pero él odiaba perder en cualquier cosa, así que terminó siempre sus cursos.

Alrededor 200 personas se enrolaban al club cada año, y el campo estaba medio parado en verano. Solamente 20 terminaron el campo de verano. En el primer de Fukui, solamente 15 terminaron el entrenamiento del campo debido a un régimen particularmente áspero. Por ejemplo, ordenaban a los miembros quedarse parados después de estar sentados con sus talones en la grava por una hora. La estadía en el campo era de tres noches y cuatro días, y los estudiantes que no podían tomarlo se iban lejos durante la noche.

Cuando a Fukui le fue confiado conducir al club en su primer año, cambió dramáticamente la manera que funcionaba. Terminó con la costumbre de hacer que los estudiantes de primer año se sentaran en la grava y también hizo que se abandonase la tradición de conducir camiones que llevaban enla caja de cargas a los miembros más jóvenes en camas abiertas en el pleno frío del invierno. Aunque los conductores fueron requeridos ser físicamente fuertes porque tendrían que conducir por la noche durante los rallies, Fukui no vio ninguna necesidad de tales prácticas.

Fukui se unió a Honda en abril de 1969, porque estaba interesado en el fundador Soichiro Honda y en competir en las carreras de F1. Le asignaron al Centro de Investigaciones de Wako, y se unió al grupo, recientemente establecido, para el control de las emisiones. Era la época del Acta del Aire Limpio para controlar estrictamente las emisiones, mejor conocida como el Acta de Muskie, propuesto por los EU de NA. En 1972, Honda cumplía con los requisitos de la ley.

Fukui pasó toda su tiempo trabajando con el supervisor Ken Mizoguchi, que después devendría en Director Gerente. Estaban solos cuando montaron un motor en un chasis y tomaron una serie de mediciones en el Laboratorio Nacional de las Emisiones de los Vehículos y del Combustible de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de los EU de NA en Ann Arbor, Michigan. Presentaron los resultados de la prueba a la Agencia de EU de NA, diciendo que la legislación era errada y debería ser cambiada. Fukui odia aceptar lo establecido, sin cuestionarlo.

“Aunque es tan competitivo como el fundador de Honda, Fukui no muestra su intensidad”, decía Mizoguchi, ''No habla más que lo necesario, y si tiene éxito en algo, solo hace un gesto pequeño con la mano y sonrisas, en vez del grito. Debido a esta manera de hacer cosas, no hizo ningún enemigo en los EU de NA”.

La competitividad de Fukui no se limita al lugar de trabajo. Cierta vez en Hakone, Prefectura de Kanagawa, en un paseo en bicicleta con Togashi y otros amigos, cuando alcanzaron una curva hacia arriba en las montañas, el estaba determinado a ganarles. Togashi y los otros que estaban detrás de él rieron, y uno de ellos dijo más tarde: “Aunque usted está sobre los 40, monta como un adolescente. Hay un mensaje en su parte posterior que dice, “nunca perderé”.

En junio de de 1998, Fukui volvió a casa desde los EU de NA para ser Presidente de Honda R&D y fue colocado a cargo de las carreras de F1. Así volvió al lugar donde había comenzado su carrera, y logrado su sueño de funcionar en el negocio de la F1. Sin embargo, como él había temido, su vieja oficina perdía el apoyo de Honda. La venta de los vehículos era importante, pero la división del R&D había perdido la capacidad de crear algo que sorprendiera y atrajese a los fanáticos del automóvil.

Honda needs to continue racing and winning in every sense to attract competent employees.

“Honda puede simplemente descansar sobre sus laureles”, pensaba Fukui. Cuando él devino Presidente de la Compañía el 24 de Junio de 2003, decidió hacer algo acerca de esto.

El coche compacto de Honda pronto se convirtió en el vehículo mejor vendido en Japón el año 2002, batiendo al Corolla de Toyota por primera vez. El estar arriba levantó ciertamente la moral, pero la intensa competencia de las ventas agotaron a algunos distribuidores. Por supuesto, todas las compañías evalúan representantes de ventas en términos de las unidades movidas, con todo Fukui no creyó que el foco entero de la compañía debiera estar solamente en el reparto global del mercado, y las ventas de unidades. Así que quitó del centro de las estrategias gerenciales las unidades vendidas. Y es en esta clase de estrategias innovadoras que Honda sobresale.

La ceremonia de este año para los nuevos reclutas fue llevada a cabo el 1º de abril en Suzuka, Prefectura de Mie, juntando a los 1.000 nuevos empleados, en vez de llevar a cabo acontecimientos separados en las varias divisiones como antes. Fukui preguntó a los recién llegados que desearían hacer en Honda. Él dio ejemplos y se permitió a los nuevos reclutas levantar sus manos tantas veces como quisieran. Una mayoría abrumadora levantó sus manos para los deportes del motor. Las tecnologías ambientales incluyendo las células del combustible también fueron populares. Solamente algunas manos fueron levantadas para el robot humanoide Asimo y aeroplanos.

Honda necesita continuar corriendo y ganando en todo sentido, para atraer empleados competentes.

INGLATERRA - Guardas Protectores para un viaje más seguro en autobús

Los pasajeros de autobuses se están beneficiando con una nueva medida de seguridad.

Manchester Evening News - Manchester,England,UK – 4/11/04 - Guardias uniformados llamados oficiales de seguridad del recorrido, están vigilando en el servicio del Pájaro Azul 112, de Middleton a Manchester, para tener bajo control a los pandilleros, o "fabricantes de problemas"

Este esquema experimental, por seis meses, está siendo pagado por el Greater Manchester Passenger Transport Authority, Autoridad del Transporte de Pasajeros del Gran Manchester, después que los pasajeros temieran por su seguridad.

Los oficiales también ayudan de otras maneras. Por ejemplo: Uno de ellos acudió en socorro de un hombre mayor, cuando este enfermara en una parada de autobús.

Coun Allen Brett, vicepresidente y portavoz de la autoridad en Rochdale, dijo que esperaba este esquema animara a más personas a utilizar los autobuses. "El recorrido del autobús en el Gran Manchester está aumentando y esto es algo que debe ser bienvenido. Sin embargo, alguna gente todavía tiene algunas reservas para viajar en un autobús. Aunque la extensa mayoría de usuarios de transporte público no encuentra ningún problema, la opinión de la gente sobre el autobús es oscura, a veces por las ingobernables acciones de unos pocos." Y agregaba, "Trabajando en sociedad con la Blue Bird, y otras, nos preponemos reforzar el mensaje que el crimen y el comportamiento antisocial no serán tolerados en los transportes públicos."

Los oficiales tienen radios y teléfonos móviles y tienen autoridad para pedir sus boletos a los pasajeros y pedir a los revoltosos que se bajen. Hacen informes diarios sobre los incidentes y ayudan a la policía a investigar el comportamiento ingobernable tomando declaraciones.

Están completamente entrenados para su papel y les han enseñado a entender el sistema de precios, como para evitar conflictos.El esquema, que ha estado funcionando en los servicios 112, desde Septiembre, durará seis meses, y podría ser adoptado por otros operadores si prueba su éxito.

Coun Andrew Fender portavoz del GMPTA para Manchester, decía: "Sabemos a través de nuestras consultas regulares con el público que las preocupaciones por la seguridad son muy altas. A la gente le debe ser permitido hacer un viaje en autobús sin tener que tolerar incidencias, o la amenaza del comportamiento antisocial." E ilustraba, "Así como este, la autoridad ha desarrollado otros esquemas de trabajo fuertes con: Los operadores del autobús, policía, consejos locales y las comunidades, para alcanzar nuestro compromiso de proporcionar servicios de transporte público seguros."

Y finalizaba diciendo "Esperamos que esto anime a los operadores del autobús a que sigan con la prueba y consideren la idea de uniformar estas presencias en sus autobuses."

RENAULT pagará a VOLVO 108 millones de euros

Con ello la automovilística francesa, saldará las diferencias que arrastraba desde la transacción de la rama de vehículos industriales con el grupo escandinavo en 2000.

WebReport Renault - París, Francia - 27/10/04.- La automovilística francesa Renault anunció que pagará a la sueca Volvo 108 millones de euros para saldar las diferencias que arrastraban desde su transacción de la rama de vehículos industriales con el grupo escandinavo en 2000.

Los dos fabricantes arrastraban diferencias de tasación desde que hace cuatro años concluyeron la operación de venta de la rama vehículos industriales de Renault a Volvo, a cambio de una participación del 15 por ciento en el capital del constructor sueco.

"Desde entonces, Volvo y Renault han tenido discusiones sobre el valor de ciertos activos y pasivos de Renault Vehículos Industriales", indicó un portavoz de la automotriz gala.

Con el pago de los 108 millones de euros -añadió-, Renault considera que "queda cerrado el desacuerdo" con Volvo."Teniendo en cuenta las previsiones ya constituidas, el impacto neto (de la transacción) en el segundo semestre de 2004 deberá limitarse a 20 millones de euros", señaló.

11/19/2004

REPUBLICACIONES

PERMITIDAS siempre que se mencione la fuente

www.transportservices.blogspot.com

GRACIAS

11/17/2004

Toyota - EU de NA - Duffy marca cualidades de los camiones

octubre el 13 de 2004 - Joe Duffy, presidente de Duffy & Partners, declaraba:
- [... ] la tienda de Minneapolis, origen del Fallon Worlwide este año, creó una insignia para el sistema de la seguridad de la compañía (Star Safety System). Un paquete de cinco características estándares de seguridad para todos los Toyota SUVs. La insignia de la división camiones es “T”, modificada, e industrializada, mientras que la insignia del sistema de seguridad es la letra "S" en forma de una estrella.
- "para los camiones y el sistema de seguridad, precisamos crear marcas que reforzarían las cualidades de Toyota: calidad, confiabilidad y formalidad."

ECOLOGIA - EU de NA - Parada “limpia” ofrecida a los camiones

Parada Rowan proveerá conexiones eléctricas a los camiones para reducir la contaminación

SALISBURY, USA - 13/10/04 - Mientras que los camiones descansaban el martes, los funcionarios ambientales federales, EPA, estudiaban una nueva manera de evitar la contaminación atmosférica producto de los motores.

Derricks Travel Plaza, una parada de camiones al sur de Salisbury, se convertirá en la primera, en la parte occidental del estado, en instalar conexiones eléctricas para que los camiones pasen la noche.

Estas conexiones dan a los camioneros, calor, aire acondicionado, servicio de Internet, y líneas telefónicas, necesidad de tener encendidos sus motores diesel toda la noche.

El Administrador de la EPA Mike Leavitt apareció el martes para dar al Consejo de Gobiernos Centralina, un subsidio de $100.000 como ayuda para la continuidad del proyecto.

En Centralina funciona un programa ambiental financiado por EPA, (Sustainable Environment for Quality of Life) Ambiente Sostenible para una Mejor Calidad de la Vida, que trabaja para mejorar calidad del aire en la región de Charlotte.

“En las 200 paradas de camiones de Carolina del Norte, los camiones gastan ociosamente combustible produciendo cerca de 9.000 toneladas de ozono, las cuales forman el óxido de nitrógeno, y 230 toneladas de finas partículas diesel de polución por año”, decía Leavitt y agregaba, "El presidente Bush desea que el escape de humo negro del diesel, que la mayoría de nosotros hemos visto todas nuestras vidas, sea una cosa del pasado,” y agregaba, ”las reducciones de sulfuro ordenadas por el Gobierno, y los nuevos límites en la polución por partículas finas en combustible diesel, serán cumplidas.”

Las nuevas disposiciones contra la contaminación atmosférica en la región de Charlotte son bienvenidas. La EPA mencionó este año que Mecklenburg y siete condados circundantes estaban en violación del estándar federal de ozono. Rowan County donde se localiza la parada de los camiones, estaba entre ellos.

IdleAire Technologies Corp de Knoxville, Tenn., es el fabricante inicial de la tecnología. Sus sistemas están funcionando en 24 lugares de los EU de NA, incluyendo Mebane y Anderson, S.C.

Las flotas pagan $1,25 la hora por el servicio, ahorrando en combustible, mantenimiento y desgaste del motor.

La estrategia de FORD, una buena idea?

Traiga tantos vehículos nuevos como sea posible para ayudar a engañar a los clientes
OAKVILLE, ONTARIO. 30/10/2004 – Durante 50 años, Cameron Gardner era un orgulloso dueño de vehículos de Ford Motor Co. Ya no más!!
Hace dos años intentó comprar, debido a diferencias de cambio -U$S vs C$Dllrs-, un Ford hecho en Canadá, tales coches eran entonces más baratos que los modelos americanos. La compañía rechazó esto.
Él compró entonces un Nissan Maxima. A principos de este mes, Gardner salió incluso más de la órbita de Ford, manejando un nuevo Nissan Pathfinder hacia su South Kingstown, R.I. Este investigador de seguros, semi-jubilado, de 70 años de edad, se detiene justo antes de decir, que él nunca comprará un Ford otra vez, y el fabricante de autos tendrá dificultades para hacer que vuelva para atrás.
El problema es que Gardner está lejos de ser el único consumidor que no ha conducido un Ford nuevo últimamente. En la última década, quinientos mil conductores norteamericanos abandonaron los coches de compañía, los trucks y los utilitarios deportivos. Ganarlos de nuevo, incluso un respetable porcentaje de ellos, será una tarea monumental.
De cara hacia una implacable competencia, la cuota de mercado de Ford en Canadá y los Estados Unidos, ha caído al 19 por ciento de un pico de 25 por ciento en 1995, aunque el mercado continental total ha crecido. En Canadá, la parte de Ford ha caído a apenas 14,1 por ciento, bien detrás de la General Motors que detenta el 28 por ciento del mercado, y la firma está en lucha con Toyota Motor Corp. y DaimlerChrysler AG por el segundo lugar.
"Si usted va hacia atrás tres o cuatro años, esta compañía estaba en la lista de cuidados," dice la analista de industrias, la canadiense Dennis DesRosiers. Entonces, las pérdidas de Ford estuvieron en los mil millones de dólares. Su funcionamiento financiero se ha recuperado desde entonces, pero los compradores todavía están duros para volver a la marca.
La estrategia de la reaparición, entonces, es simple: Traiga tantos vehículos nuevos como sea posible poner en los años próximos, para ayudar a engañar a los clientes que se han ido.
Para ayudar a revertir su declinación, Ford anunció ayer algo que hacía rato se había rumoreado: Una inversión en sus operaciones de Oakville, Ontario, de U$S 1 mil-millones. Durante los próximos 18 meses los ingenieros de la compañía construirán una planta de ensamblaje flexible, capaz de armar juntos cuatro modelos, basados en dos plataformas o partes básicas inferiores del vehículo.
Hacia finales del 2006, la primera onda de una inundación de vehículos nuevos comenzará a rodar fuera de Oakville, como ya lo están haciendo desde otras instalaciones flexibles dos vehículos “crossover utility” para uso general, que dicen combinan el andar y la dirección de un coche, con la capacidad carga que acarrea un SUV. Con estos y otros vehículos nuevos, Ford está apostando, a restaurar los días de la gloria de los años 90, cuando los beneficios eran medidos en miles de millones.
"Los nuevos productos venden," dice el jefe de operaciones Jim Padilla, de Ford. "Es la sangre del negocio. Usted tiene que mantenerlos frescos, debe hacer que su clientes vuelvan a comprar, y los nuevos productos son una llave para eso”.
También ayuda al fabricante de autos a reducir su dependencia de las rebajas enormes y los incentivos que han conducido el mercado desde que GM empezó a golpear las ventas, después del 11 de sept. de 2001, con técnicas terroristas de ataque: préstamos a cinco años exentos de intereses.
Algunos de los nuevos productos de Ford están ya en los salones de ventas. Los modelos 2005, presentados el 1º de oct., trajeron el Ford Freestyle CUV, el sedán mediano Five Hundred, una nueva versión del coche deportivo Mustang, una versión híbrida del Ford Escape SUV, así como el Mercury Mariner, el Mercury Montego y un pequeño Land Rover SUV.
En el 2006, dicen fuentes de la industria, habrá nuevos modelos de Lincoln: un sedán y las líneas de lujo, en segundo lugar se atenderá a vender una pickup, un par de nuevos Volvos y nuevos sedanes medianos para Ford y Mercury. En los modelos año 2007, serán dos Oakville CUVs, uno llamado el Lincoln Aviator y otro para la división Ford. Los minivans de Ford también serán rediseñados y saldrán de la nueva planta de Oakville recién los modelos del año 2009.
Según Juan Casesa, quien sigue la industria para Merrill Lynch y Co. Inc., los vehículos nuevos o rediseñados representarán cerca del 34 por ciento del volumen entero de la producción de Ford durante los dos años próximos. Pareciera un número impresionante, Casesa raspa figuras comparables para la competencia: 32 por ciento para GM, 38 por ciento para DaimlerChrysler, 34 por ciento para Honda Motor Co. Ltd., Toyota y otros fabricantes de autos japoneses. "Ford consiguió presentar una cantidad de materiales nuevos, pero así hacen todos," Casesa dice, "es mucho, pero no es bastante para acrecer nuestra cuota de mercado."
Padilla, en forma sorprendente, es más optimista. "Con este impacto de productos nuevos hemos conseguido estar adentro, esperando ver durante los siguientes trimestres un razonable aumento de nuestro cuota en la venta por menor”, y agrega, "lo qué también hemos hecho claramente es perseguir nuestra cuota del mercado total descargando el producto en las flotas de alquiler, y esto es un punto del negocio con bajo -o nulo- margen. Lo cual no tiene mucho sentido para nosotros."
Como Casesa lo ve, ”los nuevos modelos de Ford constituyen un buen comienzo, pero el fabricante necesita ser aún más agresivo. Ford y sus otras marcas de fábrica, Mazda, Jaguar, Land Rover, y Aston Martin, encajados a presión en los años 90, en los cuales Ford disfrutaba el beneficio generado por ventas espectaculares de SUVs, necesitan cada vez más nuevos vehículos que los actuales planes de producto”, dice.
Y necesitan un diseño más atrevido, especialmente en la categoría medianos, donde los “500” no están bien parados contra la competición feroz, en un segmento que se que encoge como porcentaje del mercado total.
Para los inversionistas en Ford -o GM en esta materia- hay otra consideración preocupante. Es la teoría, puesta adelante por DesRosiers, según la cual el mercado automotor global se está desarrollando a un punto donde ocho compañías dominan, con sus cuotas de mercado moviéndose hacia el equilibrio. En el momento los seis grupos más grandes (GM, Ford, Toyota, DaimlerChrysler, Renault/Nissan y Volkswagen) sostienen levemente más de dos tercios del mercado global de cerca de 60 millones de vehículos al año.
Si DesRosiers tiene razón sobre el movimiento hacia equilibrio, saldría de cada tenencia 11 a 12 por ciento del mercado, una receta para la competición sangrienta en todos los teatros globales importantes. Y si esas igualdades fuera aplicadas ásperamente en Norteamérica, significarían las declinaciones agudas para Ford y GM en su mercado casero.
El problema para los fabricantes de autos, los “Tres Grandes”, es que es casi imposible funcionar en todos los cilindros, en todos los mercados, todo al mismo tiempo.
Ford, por ejemplo, ha manejado el beneficio de sus operaciones norteamericanas, arrancándolas, después de pérdidas devastadoras en la década anterior. Pero su unidad de lujo en Gran Bretaña “Jaguar” es un lío reconocido, y está arrastrando hacia abajo el Premier Auto Group, la organización paraguas para Jaguar, Volvo, Aston Martin y Land Rover. "Ninguna compañía tiene el equipo de la gerencia, o los recursos, para contradecir todos los factores competitivos en el mercado," dice DesRosiers, presidenta de DesRosiers Automotive Consultants Inc.
Pérdidas de Ford por U$S 5.5 mil millones en el 2001, y U$S 980 millones un año después, tienen un impacto persistente, dice Casesa, y agrega: "Usted no puede tener un competidor como Toyota enfrente ganándole tres o cuatro veces, durante tres de cuatro años en una fila, sin que esto tenga un perjudicial efecto acumulativo en su competitividad. Se debe mirar a Honda, Toyota, Nissan o Hyundai, cuatro compañías muy provechosas que han alcanzado beneficios durante muchos años en una fila,” y argumenta: “Toma más de un año, o dos, capturar mercado para los nuevos productos con esta clase de competencia."
¿Es la fabricación flexible, la base del sistema de los fabricantes de autos japoneses que han empleado por años?, la respuesta es: Quizás.
Por generaciones, los fabricantes de autos de los EU de NA fueron guiados por la misma fórmula: Plantas de ensamblaje para 250.000 unidades al año del mismo vehículo, a lo largo de las líneas, es lo que ahora hace la Oakville Assembly Plant con su Ford Freestar y el Mercury Monterrey doble.
Las limitaciones de este, rígido, modelo del negocio eran evidentes antes de esta década, cuando el Ford Escape se vendía en caliente. La producción venía de la planta de la ciudad de Kansas, que fuera construida cuando la producción estaba al máximo. Si en vez, Ford hubiera tenido funcionando un par de plantas flexibles, la producción del Escape podría haber sido incrementada, para bajarla cuando disminuyó la demanda.
Es la habilidad de reaccionar rápidamente a los cambios en la demanda del mercado que hace flexible la producción. El “Santo Grial” para Ford, Chrysler y GM, pues luchan por su cuota de mercado.
Por cinco o seis años, dice Padilla, las plantas flexibles generarán ahorros de alrededor de U$S 2 mil millones. Esos ahorros derivan, en parte, a partir de reducir drásticamente el tiempo muerto en las plantas, cuando es hora de rediseñar un modelo, y de ahorros en los costos de las herramientas para los nuevos modelos.
¿Los vehículos nuevos serán suficientes para convencer al Sr. Gardner, un serio entusiasta del auto, en cuyo garage hay un modelo A, de 1930, negro, de Ford, y un coche familiar, color madera, 1939, tambien de Ford? ..... Él aún está fuera de la marca.
"Iría para atrás si tuvieran un coche mejor, en un mejor precio", dice, "Ford con esos ‘500’ nuevos, ha conseguido que tal vez los mire. Pero precio por precio, y calidad por calidad, no es lo justo estar allí."

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